Wer nicht in der Sprache der Politik spricht, wird nicht gehört. Grundlagen der Public-Affairs-Kommunikation für Verbände und Institutionen.

Public Affairs ist das am häufigsten missverstandene Feld der politischen Kommunikation. Wer den Begriff hört, denkt oft an Lobbying im pejorativen Sinne: an geheime Treffen, bezahlte Einflussnahme, intransparente Netzwerke. Das ist ein Teil der Realität, aber es ist nicht der Teil, der für Verbände, Institutionen und Organisationen mit einem legitimen gesellschaftlichen Anliegen relevant ist. Für diese Gruppen bedeutet Public Affairs etwas anderes: die Fähigkeit, fachliche Positionen so zu formulieren, dass sie im politischen Prozess anschlussfähig sind.

Diese Übersetzungsleistung ist das eigentliche Handwerk der Public-Affairs-Kommunikation. Und sie ist schwieriger, als sie klingt. Nicht weil die Argumente fehlen, sondern weil politische Entscheidungsprozesse einer eigenen Logik folgen, die mit der Fachlogik von Verbänden und Unternehmen selten übereinstimmt.

Ich habe Verbände wie den Bundesverband der Kieferorthopäden und den Bundesverband der Kapitalbeteiligungsgesellschaften bei ihrer politischen Kommunikation beraten. Zwei Organisationen aus vollkommen unterschiedlichen Feldern, mit vollkommen unterschiedlichen Anliegen. Was sie gemeinsam hatten: sehr gute Argumente und wenig Verständnis dafür, warum diese Argumente nicht gehört wurden.

Was Public Affairs von Lobbyismus unterscheidet

Die Grenze zwischen Public Affairs und Lobbying ist fließend, und es wäre falsch, so zu tun, als wäre sie eindeutig. Aber es gibt eine hilfreiche Unterscheidung: Lobbying im klassischen Sinne arbeitet mit Zugang. Public Affairs arbeitet mit Kommunikation. Wer Zugang zu Parlamentarierinnen und Parlamentariern hat, kann Positionen direkt einbringen, ohne sie öffentlich vertreten zu müssen. Wer über Zugang nicht verfügt oder ihn nicht einsetzen will, muss kommunizieren: öffentlich, nachvollziehbar, mit Argumenten, die einer Öffentlichkeit standhalten.

Für die meisten Verbände und Institutionen ist Kommunikation die realistischere und auch nachhaltigere Strategie. Direkter Zugang ist teuer, begrenzt und wirkt nach Außen oft problematisch. Wer jedoch als kompetenter, glaubwürdiger Akteur in der öffentlichen Debatte sichtbar ist, gewinnt Einfluss, der nicht von einzelnen Netzwerken abhängt.

Der Bundesverband der Kieferorthopäden muss nicht in geschlossenen Räumen für seine Positionen werben. Er muss als kompetente Stimme in der Gesundheitspolitik etabliert sein, sodass Ministerien und Parlamentsausschüsse ihn von sich aus einbeziehen.

Wie politische Entscheidungen tatsächlich entstehen

Das größte Missverständnis in der Public-Affairs-Arbeit vieler Organisationen ist die Vorstellung, dass politische Entscheidungen primär durch bessere Argumente gewonnen werden. Das stimmt manchmal, aber seltener als gedacht. Politische Entscheidungen entstehen im Schnittfeld von fachlichen Argumenten, politischen Opportunitäten, institutionellen Interessen, Mediendruck, Koalitionsdynamiken und dem Timing des politischen Kalenders.

Ein Argument, das inhaltlich korrekt und fachlich fundiert ist, kann trotzdem politisch nicht durchsetzbar sein, weil der Moment nicht passt, weil es die Koalitionsdynamik stört, weil es einem Minister politisch gefährlich erscheint oder weil es von einem Akteur kommt, dem man politisch nicht helfen will. Das ist keine Korruption des politischen Prozesses. Es ist seine normale Funktionsweise.

Wer Public Affairs betreibt, muss deshalb mehr verstehen als den eigenen Sachgegenstand. Er muss verstehen, wer gerade welche Interessen hat, welche Themen auf der politischen Agenda stehen, welche Entscheidungen in welchem Zeitfenster gefallen werden, und wie sein Anliegen in diesen Kontext passt oder nicht passt.

Positionierung: Warum Verbände oft unsichtbar sind

Viele Verbände kommunizieren ausschließlich nach innen: Newsletter für Mitglieder, Jahresberichte für Förderer, Pressemitteilungen zu aktuellen Anlässen. Das ist notwendig, aber nicht hinreichend für politische Wirkung. Wer in der politischen Kommunikation unsichtbar ist, hat keine Position. Nicht weil seine Argumente schlecht wären, sondern weil niemand weiß, dass er sie hat.

Politische Sichtbarkeit entsteht durch zwei Wege: durch mediale Präsenz und durch direkte Kommunikation mit relevanten Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern. Beide Wege ergänzen sich. Ein Verband, der regelmäßig in Fachmedien und gelegentlich in allgemeinen Medien zitiert wird, hat Glaubwürdigkeit, auf die er sich stützen kann, wenn er direkt kommuniziert. Ein Verband, der direkte Kanäle zu Parlamentarierinnen und Ministerien hat, kann Positionen einbringen, bevor sie öffentlich werden.

Der wichtigste Faktor für politische Sichtbarkeit ist Kontinuität. Verbände, die nur dann kommunizieren, wenn sie etwas fordern, werden als Fordernde wahrgenommen. Verbände, die regelmäßig Fachkompetenz kommunizieren, ohne immer etwas zu wollen, werden als Experten wahrgenommen. Diese Positionierung als Experte ist die wertvollste langfristige Investition, die eine Organisation in ihre Public-Affairs-Arbeit tätigen kann.

Botschaftsentwicklung: Von der Fachposition zur politischen Aussage

Der Bundesverband der Kapitalbeteiligungsgesellschaften hat komplexe Positionen zu Fondsregulierung, Unternehmensfinanzierung und Kapitalmarktpolitik. Diese Positionen sind fachlich korrekt und für Expertinnen und Experten überzeugend. Für eine Parlamentarierin, die gleichzeitig mit Dutzenden von Fachfragen befasst ist, sind sie ohne Kontextualisierung schlicht nicht verarbeitbar.

Der Weg von der Fachposition zur politischen Aussage hat drei Schritte. Der erste ist die Vereinfachung ohne Verfälschung: Was ist der Kern der Position, in einem Satz? Der zweite ist die Einbettung in ein übergeordnetes Interesse: Warum ist diese Position gut für den Wirtschaftsstandort, für Arbeitsplätze, für Innovationskapazität? Der dritte ist die Verbindung mit dem, was politisch gerade relevant ist: Welche laufende Debatte, welches aktuelle Vorhaben schafft eine Brücke zu dieser Position?

Diese Übersetzungsarbeit ist nicht Simplifikation. Es ist strategische Kommunikation. Wer sie nicht leistet, erwartet von politischen Entscheiderinnen und Entscheidern, dass sie sie selbst leisten. Das passiert selten.

Stakeholder-Analyse: Wer entscheidet, wer beeinflusst, wer blockiert?

Eine Public-Affairs-Strategie beginnt mit der Frage: Wer entscheidet? Diese Frage ist komplizierter, als sie klingt, weil die formale Entscheidungszuständigkeit selten mit der tatsächlichen Entscheidungsmacht übereinstimmt. Eine Ministerin entscheidet formal. Aber sie entscheidet auf Basis von Referentenentwürfen, die in ihrem Haus erarbeitet wurden. Sie entscheidet im Rahmen von Koalitionsverhandlungen, die ihre Spielräume definieren. Sie reagiert auf Mediendruck und auf die Stimmung in den Fachausschüssen des Parlaments.

Eine sorgfältige Stakeholder-Analyse kartiert diese Wirkungsbeziehungen: Wer hat formal Entscheidungsmacht? Wer beeinflusst wen? Wer hat Vetoposition? Wer könnte zum Verbündeten werden? Diese Analyse entscheidet über die Kommunikationsstrategie: Wen spreche ich wann wie an?

Für Verbände mit begrenzten Ressourcen ist diese Analyse besonders wichtig. Es ist besser, drei relevante Akteure wirkungsvoll anzusprechen als dreißig oberflächlich. Wer in der Public-Affairs-Arbeit mit begrenzten Mitteln effektiv sein will, muss priorisieren können.

Timing: Wann Positionen gehört werden

Ein Argument, das zum falschen Zeitpunkt kommt, kommt zu spät. Politische Prozesse haben eine Struktur: Referentenentwürfe werden erarbeitet, bevor sie öffentlich werden. Ausschussberatungen finden statt, bevor Gesetze verabschiedet werden. Koalitionsverhandlungen definieren Spielräume, bevor Regierungen gebildet werden.

Wer erst dann kommuniziert, wenn ein Gesetzentwurf öffentlich vorliegt, kommuniziert oft zu einem Zeitpunkt, an dem die wesentlichen Entscheidungen bereits getroffen sind. Wirksame Public-Affairs-Kommunikation beginnt früher: in der Phase, in der Themen auf die Agenda gesetzt werden, in der Grundsatzdebatten noch offen sind, in der politische Akteure noch nach Orientierung suchen.

Das erfordert, die politische Agenda kontinuierlich zu beobachten und zu antizipieren, welche Themen wann relevant werden. Diese vorausschauende Kommunikation ist aufwendiger als reaktive Kommunikation, aber sie ist deutlich wirkungsvoller.

Gerne empfehle ich mich in diesem Kontext zum Thema Public Affairs Beratung & Workshop. Weiterführende Informationen zu verwandten Themen: Politikberatung & Public Affairs und Grundlagen Verbandskommunikation.

Fachliteratur

Althaus, Marco; Geffken, Michael; Rawe, Sven (Hrsg.): Handlexikon Public Affairs. Münster: LIT Verlag 2005.

Grunig, James E.: Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum 1992.

Leif, Thomas; Speth, Rudolf (Hrsg.): Die fünfte Gewalt. Lobbyismus in Deutschland. Wiesbaden: VS Verlag 2006.

Sebaldt, Martin; Straßner, Alexander: Verbände in der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Wiesbaden: VS Verlag 2004.

Zerfaß, Ansgar; Piwinger, Manfred (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie, Management, Wertschöpfung. 3. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler 2020.