Warum Organisationen Zukunftsthemen so schlecht kommunizieren. Und was stattdessen funktioniert.

Es gibt zwei Arten, über die Zukunft zu kommunizieren. Die erste ist Buzzword-Kommunikation: KI-getrieben, disruptiv, transformativ, nachhaltig, zukunftsfähig. Diese Wörter haben alle eines gemeinsam: Sie sagen nichts. Sie signalisieren Aufmerksamkeit für Trends, ohne eine Haltung zu zeigen. Wer so kommuniziert, hat verstanden, dass Zukunftsthemen wichtig sind, aber nicht verstanden, was damit zu tun ist.

Die zweite Art ist Haltungskommunikation: eine klare, spezifische Antwort auf die Frage, was der gesellschaftliche Wandel für diese Organisation bedeutet, was sie damit macht und warum das relevant ist. Diese Art der Kommunikation ist seltener, weil sie voraussetzt, dass eine Organisation tatsächlich eine Haltung entwickelt hat, die kommuniziert werden kann.

Die meisten Organisationen sind bei der ersten Art hängengeblieben. Das ist kein Versagen der Kommunikationsabteilung. Es ist ein Führungsversagen: Die Haltung, die kommuniziert werden soll, existiert noch nicht.

Was Zukunftskommunikation wirklich ist

Zukunftskommunikation ist keine Prognose. Wer über die Zukunft kommuniziert, als wäre sie bekannt, verliert sofort Glaubwürdigkeit, weil jedes Publikum weiß, dass die Zukunft nicht bekannt ist. Zukunftskommunikation ist auch kein Trendreporting: die neuesten Entwicklungen in KI oder Klimatechnologie zusammenzufassen. Das leisten Fachmedien besser.

Was Zukunftskommunikation leisten kann und soll: gesellschaftliche Veränderungsprozesse so beschreiben, dass eine Organisation ihre eigene Rolle darin versteht und kommunizieren kann. Was bedeutet der Wandel für uns? Was machen wir damit? Und was bedeutet das für die Menschen, die mit uns arbeiten, die von uns kaufen, die uns vertrauen?

Diese Fragen sind nicht rhetorisch. Sie sind die eigentliche strategische Aufgabe, die hinter jeder guten Zukunftskommunikation steht.

Warum KI ein Sonderfall ist

Kaum ein Thema zeigt die Schwäche der meisten Organisationskommunikation so deutlich wie Künstliche Intelligenz. Seit ChatGPT im Herbst 2022 einer breiten Öffentlichkeit bewusst wurde, kommunizieren Organisationen aller Art über KI: Unternehmen, Behörden, Universitäten, NGOs. Die meisten dieser Kommunikationen fallen in dieselben Muster.

Das erste Muster ist Enthusiasmus ohne Substanz: KI wird alles verändern, wir sind dabei. Was dabei und wofür bleibt unklar. Das zweite Muster ist Beschwichtigung ohne Haltung: Wir beobachten die Entwicklung und handeln verantwortungsvoll. Was verantwortungsvoll bedeutet, wird nicht definiert. Das dritte Muster ist Schweigen: das Thema vermeiden, weil man nicht weiß, was man sagen soll.

Alle drei Muster haben denselben Effekt: Sie erzeugen keine Orientierung. Und Orientierung ist das, was Zielgruppen in Zeiten raschen Wandels suchen, von ihren Arbeitgebern, von Organisationen, denen sie vertrauen, von Marken, mit denen sie sich identifizieren.

Eine Organisation, die sagt: Wir nutzen KI für diese spezifischen Aufgaben, weil sie dabei messbar besser ist als andere Methoden. Und wir nutzen sie nicht für jene anderen Aufgaben, weil dort menschliche Urteilsfähigkeit unverzichtbar ist, hat eine Haltung. Diese Haltung ist kommunizierbar, glaubwürdig und differenzierend.

Interne und externe Zukunftskommunikation

Zukunftskommunikation hat eine interne und eine externe Dimension, die in der Praxis oft nicht ausreichend unterschieden werden.

Intern ist Zukunftskommunikation eine Führungsaufgabe. Mitarbeitende in Zeiten raschen Wandels zu halten und zu motivieren, erfordert Ehrlichkeit über das, was sich verändern wird, Klarheit über das, was stabil bleibt, und Orientierung über die eigene Rolle in einem sich verändernden Umfeld. Wer intern KI als Bedrohung von Arbeitsplätzen kommuniziert, ohne einen Plan zu zeigen, verliert Mitarbeitende. Wer KI als reines Produktivitätswerkzeug kommuniziert, ohne die Konsequenzen für Arbeitsrollen zu adressieren, verliert Glaubwürdigkeit.

Extern ist Zukunftskommunikation eine Positionierungsaufgabe. Kunden, Partner und Investoren wollen wissen: Ist diese Organisation für die Zukunft gerüstet? Hat sie eine Perspektive, die über das nächste Quartal hinausgeht? Versteht sie, in welchem gesellschaftlichen Kontext sie operiert?

Diese externe Zukunftskommunikation ist besonders wirksam, wenn sie konkret ist. Nicht: Wir sind bereit für die digitale Transformation. Sondern: Wir haben in den letzten zwei Jahren unsere Diagnoseprozesse auf KI-gestützte Systeme umgestellt, weil das die Trefferquote um dreißig Prozent erhöht hat. Und wir haben parallel darin investiert, dass unsere Ärztinnen und Ärzte diese Systeme verstehen und kritisch einsetzen können, weil wir glauben, dass Technologie ohne menschliches Urteil keine Medizin ist.

Zukunftskommunikation als Vortrag und Workshop

Vorträge und Workshops zu Zukunftsthemen haben eine spezifische Funktion, die über Information hinausgeht: Sie schaffen einen gemeinsamen Referenzrahmen für Organisationen, die über Veränderungsprozesse sprechen müssen, ohne eine gemeinsame Sprache dafür zu haben.

Ein Vortrag über KI und Kommunikation für eine Unternehmensklausur ist dann gut, wenn er danach eine Diskussion ermöglicht, die vorher nicht möglich war. Nicht weil alle nun KI-Experten sind, sondern weil sie eine gemeinsame Vorstellung davon haben, was die relevanten Fragen sind.

Ein Workshop zur Zukunftskommunikation ist dann gut, wenn er mit einem Ergebnis endet, das über die Workshopsituation hinaus wirkt: einem Zukunftsnarrativ, einer Haltung, einer Botschaft, die die Organisation tatsächlich kommunizieren kann und will.

Das Ziel ist keine abstrakte Zukunftskompetenz. Das Ziel ist eine konkrete Antwort auf die Frage: Was sagen wir, wenn jemand fragt, wie wir mit dem Wandel umgehen?

Gerne empfehle ich mich in diesem Kontext zum Thema Zukunftskommunikation Beratung & Workshop. Weiterführende Informationen: Wissenschaft, DeepTech & Innovation.

Fachliteratur

Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek: Rowohlt 1989.

Harari, Yuval Noah: 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert. München: C.H. Beck 2018.

Meadows, Donella H.: Thinking in Systems. A Primer. White River Junction: Chelsea Green 2008.

Schön, Donald A.: The Reflective Practitioner. How Professionals Think in Action. New York: Basic Books 1983.

Weick, Karl E.: Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage 1995.