Fundraising: Ein Experte über Dauerspenden, Superpower und das letzte Trinkgeld

Stefan Mannes hat für Unicef, Brot für die Welt und die Diakonie Katastrophenhilfe Fundraisingkampagnen entwickelt. Im Interview spricht er über den Unterschied zwischen einer guten Spende und einer, die wirklich wirkt, und über eine Idee, die das Erbschaftsfundraising in Deutschland grundlegend verändern könnte.

Sie haben für Unicef eine Dauerspenderkampagne entwickelt. Was war der strategische Kern?

Der Ausgangspunkt war eine einfache Beobachtung: Die meisten Menschen, die spenden, spenden einmal. Sie reagieren auf einen Appell, auf eine Katastrophe, auf einen Moment der Betroffenheit. Das ist gut. Aber es ist nicht das, was eine Organisation wirklich trägt.

Eine Dauerspende ist strukturell etwas anderes. Sie ist planbar, sie ist verlässlich, und sie ist in ihrer Gesamtwirkung über Zeit um ein Vielfaches größer als eine Einzelspende. Wir haben das in der Kampagne auf einen Gedanken zugespitzt, der mir bis heute richtig scheint: Eine Einzelspende ist gut. Aber eine Dauerspende hat Superpower.

Warum Superpower?

Weil das Bild stimmt. Eine Dauerspenderin ist keine bessere Einmalspenderin. Sie ist eine andere Kategorie. Unicef kann mit einer verlässlichen monatlichen Zahlung planen, investieren, strukturell helfen, statt von Kampagne zu Kampagne zu denken. Und für die Spenderin selbst verändert sich die Beziehung zur Organisation: Man wird zum Teil von etwas, nicht nur zum Reagierenden auf etwas.

Die Herausforderung war, diesen Unterschied kommunizierbar zu machen. Superpower war das Bild, das das geleistet hat. Es ist nicht moralisierend, es ist nicht nüchtern-faktisch. Es gibt dem Abstrakt-Richtigen eine emotionale Energie.

Das klingt nach einer Botschaft, die auch intern wirkt.

Genau das. Eine starke Fundraising-Botschaft muss intern genauso überzeugen wie extern. Wenn die Mitarbeitenden eines Hilfswerks nicht selbst das Gefühl haben, dass eine Dauerspende etwas qualitativ anderes ist, werden sie das nach außen nicht glaubwürdig kommunizieren. Die Klarheit der Botschaft hat auch eine interne Wirkung: Sie gibt dem Fundraising-Team ein Argument, mit dem es selbst identifiziert ist.

Sie beschäftigen sich seit einiger Zeit mit einer anderen Idee im Fundraising: dem gemeinnützigen Vererben. Was hat Sie dazu gebracht?

Eine banale Situation. Ich saß mit dem Geschäftsführer einer gemeinnützigen Organisation beim Mittagessen. Wir sprachen über Erbschaftsfundraising, über Broschüren, Veranstaltungen, sensible Gesprächsführung. Dann kam die Rechnung, und das Kartenlesegerät fragte: zehn, fünfzehn oder zwanzig Prozent Trinkgeld?

In diesem Moment war der Gedanke da: Was wäre, wenn gemeinnütziges Vererben in Deutschland ähnlich funktionieren würde? Nicht als individuelle Sonderentscheidung nach mühsamer Überzeugungsarbeit, sondern als gesellschaftlich lesbare Norm, an der man sich orientieren kann?

Was meinen Sie konkret mit einer Norm?

Der Unterschied zwischen Information und Norm ist der Unterschied zwischen „Man könnte“ und „So macht man das heute“. Alle bisherigen Initiativen zum Thema gemeinnütziges Vererben, und es gibt gute, erklären, dass es möglich ist, dass es sinnvoll ist, dass es rechtlich einfach geht. Das leistet echte Vorarbeit. Aber es verändert nicht das eigentliche Entscheidungsverhalten.

Was Menschen brauchen, ist kein weiteres gutes Argument. Was sie brauchen, ist ein klarer Bezugspunkt. Trinkgeld funktioniert nicht deshalb, weil jemand errechnet hat, dass fünfzehn Prozent der richtige Betrag ist. Es funktioniert, weil die Zahl im Raum steht und die Entscheidung strukturiert. Mein Vorschlag wäre, dass der gemeinnützige Sektor eine entsprechende Norm für den Nachlass entwickelt: fünfzehn Prozent des Nachlasses für einen gemeinnützigen Zweck nach eigener Wahl.

Warum fünfzehn Prozent?

Weil Normen in der Mitte gewinnen. Fünf Prozent wäre zu niedrig, um kulturell Gewicht zu entfalten. Fünfzig Prozent wäre für die meisten Menschen zu hoch, um als Normalmaß zu funktionieren. Fünfzehn liegt in einem Bereich, der einen echten gesellschaftlichen Beitrag markiert, ohne den familiären Kern des Nachlasses grundsätzlich infrage zu stellen. Die Familie bleibt Hauptadressatin. Aber nicht mehr die einzige.

Und fünfzehn ist merkfähig. Normen brauchen keine perfekte Zahl. Sie brauchen eine wiedererkennbare Zahl.

Sie sprechen von einer sektorweiten Initiative. Ist das realistisch?

Es ist die einzig wirksame Logik. Wenn jede Organisation allein versucht, ihren Anteil am vorhandenen Legacy-Markt zu vergrößern, bleibt die Gesamtgröße klein. Was gebraucht wird, ist, was in der Strategielehre Coopetition heißt: erst gemeinsam einen größeren Markt schaffen, dann darin konkurrieren. Das ist keine Sektorromantik. Es ist nüchterne Marktgestaltung.

In Deutschland werden jedes Jahr rund dreihundert bis vierhundert Milliarden Euro vererbt. Das private Spendenaufkommen liegt bei etwa zwölf Milliarden. Das Missverhältnis zeigt, wo die eigentliche strategische Blindstelle liegt.

Was müsste der Sektor dafür tun?

Aufhören, Nachlassfundraising als Spezialthema einzelner Fundraising-Abteilungen zu behandeln. Und anfangen, es als das zu begreifen, was es sein könnte: eine der wenigen realistischen Möglichkeiten, die finanzielle Handlungsfähigkeit der Zivilgesellschaft in den kommenden Jahrzehnten substanziell zu erweitern. Das verlangt weniger Kampagnenlogik und mehr Infrastrukturdenken.

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