Opernmarketing heute: Was Festspiele wirklich brauchen

Ein Gespräch mit Stefan Mannes, Kommunikationsberater und Geschäftsführer der Agentur kakoii

Stefan Mannes berät seit über 25 Jahren Kulturinstitutionen, NGOs und Purpose-Driven Brands. Er hat für die Oper im Steinbruch in St. Margarethen eine vollständige Analyse aller digitalen Marketingaktivitäten erstellt, eine 360-Grad-Strategie entwickelt und die Umsetzung begleitet. Er hat eine Kampagne für die Kinderoper Berlin konzipiert, ein einmaliges Kooperationsprojekt zwischen der Staatsoper Unter den Linden und der Caritas. Und er hat Yehudi Menuhin Live Music Now beraten, eine Organisation, die Musik als gesellschaftliche Intervention versteht. Er weiß, wie Opernhäuser und Festspiele denken, und er weiß, was sie kommunikativ zurückhält.

Stefan, die Oper im Steinbruch spielt in einem römischen Steinbruch in der burgenländischen Pampa und zieht trotzdem Publikum aus ganz Europa an. Was macht man falsch, wenn man so ein Haus vermarktet?

Man vermarktet den Ort nicht.

Das klingt absurd, weil der Ort das Offensichtlichste ist, was dieses Haus hat. Ein römischer Steinbruch, 6.000 Zuschauer unter offenem Himmel, Sonnenuntergang über der Bühne, die Kulisse wächst aus dem Fels. Das ist kein Veranstaltungsort. Das ist ein Erlebnis, bevor der erste Ton gespielt wird. Und trotzdem passiert es, dass Häuser wie dieses anfangen, ihr Programm zu vermarkten wie jede andere Oper auch. Besetzungslisten, Dirigentennamen, Premierendaten.

Das Programm ist wichtig. Aber es ist nicht das Alleinstellungsmerkmal. Das Alleinstellungsmerkmal ist der Ort. Und der muss in jeder Kommunikationsmaßnahme spürbar sein, nicht als Dekoration, sondern als Versprechen. Wer in den Steinbruch fährt, fährt nicht wegen der Oper. Er fährt wegen eines Abends, den er so nirgends sonst erleben kann. Das ist der Satz, den die gesamte Kommunikation tragen muss.

Du hast für die Oper im Steinbruch, die Kinderoper Berlin und Yehudi Menuhin Live Music Now gearbeitet. Drei völlig verschiedene Welten. Was verbindet sie kommunikativ?

Die Frage, wem Oper gehört.

Das ist keine sozialpolitische Frage, auch wenn sie das auch ist. Es ist eine kommunikative Grundsatzfrage. Oper hat in der öffentlichen Wahrnehmung ein Zugehörigkeitsproblem. Sie gilt als elitär, als teuer, als für Menschen, die damit aufgewachsen sind. Diese Wahrnehmung ist falsch, aber sie ist hartnäckig. Und jedes Opernhaus, jedes Festspiel, jede Organisation in diesem Umfeld muss irgendwann eine Antwort finden.

Die Antwort des Steinbruchs ist das Erlebnis. Wer dort sitzt, unter dem Abendhimmel, mit 6.000 anderen Menschen, der braucht keine Vorkenntnisse. Das Erlebnis trägt sich selbst. Die Kommunikation muss das Versprechen dieses Erlebnisses transportieren, bevor jemand die Entscheidung trifft zu kommen.

Die Antwort der Kinderoper Berlin war eine andere. Dort war die Frage nicht, ob Oper zugänglich ist. Dort war die Frage, wie man Menschen erreicht, für die der Gedanke, in die Staatsoper zu gehen, schlicht nicht existiert. Die Kooperation mit der Caritas war kein PR-Projekt. Sie war der strukturelle Ansatz, um genau diese Distanz zu überbrücken. Die Kommunikation musste das widerspiegeln: nicht Hochkultur, die sich öffnet, sondern Begegnung auf Augenhöhe.

Yehudi Menuhin Live Music Now ist noch einmal anders. Dort geht es um Musik als Intervention, in Pflegeheimen, in Schulen, in sozialen Einrichtungen. Das Publikum kommt nicht zur Musik. Die Musik kommt zum Publikum. Das zu kommunizieren, ohne es sentimental oder missionarisch klingen zu lassen, ist eine eigene Herausforderung.

Was alle drei verbindet, ist die Notwendigkeit zu erklären, warum das, was sie tun, für Menschen relevant ist, die noch nie darüber nachgedacht haben. Das ist die schwerste kommunikative Aufgabe, die es gibt.

Du hast für die Oper im Steinbruch eine vollständige Analyse aller digitalen Aktivitäten gemacht. Was findet man dort in der Regel?

Man findet ein digitales Ökosystem, das gewachsen ist, aber nicht geplant wurde. Kanäle, die nebeneinander existieren, ohne miteinander zu sprechen. Eine Website, die Informationen verwaltet, aber keine Neugier weckt. Social-Media-Präsenzen, die Bilder posten, aber keine Geschichten erzählen. Und einen Newsletter, der an Vorverkaufsstart und Programmänderungen erinnert, aber keine Beziehung aufbaut.

Was mich bei Festspielhäusern besonders beschäftigt, ist die Frage der Ganzjähreskommunikation. Ein Haus, das vier bis sechs Wochen im Jahr spielt, verschwindet kommunikativ in den anderen zehn Monaten fast vollständig. Das ist verschenktes Potenzial. Die Geschichte des Ortes, die Vorbereitung auf die Saison, die Künstler, die Produktionen, die Fragen, die ein Stück aufwirft, das alles ist Inhalt, der das ganze Jahr trägt, wenn man ihn hebt.

Was außerdem fast immer fehlt, ist eine ernsthafte Strategie für organische Sichtbarkeit. SEO für Festspielhäuser ist ein weitgehend unbesetztes Feld. Dabei suchen Menschen täglich nach Opernaufführungen, nach Ausflügen, nach besonderen Erlebnissen in bestimmten Regionen. Wer dort nicht gefunden wird, existiert für dieses Publikum nicht.

Festspiele haben wenige Wochen Spielzeit und müssen ganzjährig kommunizieren. Wie löst man das?

Indem man aufhört, Kommunikation als Ankündigung zu verstehen.

Ankündigungen funktionieren kurz vor dem Ereignis. Das Spielzeitheft kommt raus, der Vorverkauf beginnt, die Kampagne läuft. Das ist notwendig. Aber es ist nur ein Teil der Kommunikationsaufgabe. Der Rest des Jahres gehört dem Aufbau: Vertrauen, Neugier, Bindung.

Was das konkret bedeutet, ist redaktionelles Denken. Ein Festspielhaus hat Geschichten, die weit über den Spielplan hinausgehen. Die Geschichte des Ortes. Die Entstehung einer Produktion. Die Fragen, die ein Werk aufwirft. Die Menschen hinter der Bühne. Dieses Material ist vorhanden, es muss nur gehoben und erzählt werden.

Was dabei hilft, ist ein Redaktionsplan, der unabhängig vom Spielplankalender funktioniert. Nicht: Was kündigen wir wann an? Sondern: Was erzählen wir das ganze Jahr, damit Menschen das Gefühl haben, zu einem Haus zu gehören, das sie interessiert, auch wenn gerade keine Vorstellung stattfindet?

Das ist kein aufwendiges Konzept. Es ist eine Entscheidung: Kommunikation als Beziehungsaufbau, nicht als Ankündigungsmaschine.

Wie erreicht man Publikum, das Hunderte Kilometer anreist, für eine Nacht und dann wieder fährt?

Indem man die Reise zum Teil des Versprechens macht.

Ein Publikum, das aus Wien, München oder Zürich anreist, hat eine andere Entscheidungslogik als das Lokalpublikum. Es plant im Voraus. Es kombiniert den Opernabend mit einem Wochenende, mit einer Unterkunft, mit einem Erlebnis in der Region. Diese Menschen suchen nicht nur eine Aufführung. Sie suchen einen Anlass.

Das bedeutet, die Kommunikation muss früher ansetzen als beim lokalen Publikum. Frühbucherlogik, Paketangebote, Kooperationen mit Hotels und Weinregionen in der Umgebung. Aber vor allem: eine digitale Präsenz, die diese Menschen findet, bevor sie sich für einen Ausflug entschieden haben. Wer erst dann sichtbar wird, wenn jemand bereits nach Eintrittskarten sucht, hat die frühe Phase der Entscheidung verschenkt.

Was ich beim Steinbruch besonders interessant finde, ist das Potenzial der internationalen Reichweite. Das burgenländische Seengebiet ist touristisch attraktiv, der Steinbruch hat eine Geschichte, die weit über die Oper hinausgeht. Mehrsprachige Kommunikation, internationale PR, gezielte Sichtbarkeit in den Märkten, aus denen das Publikum kommt. Das ist kein Luxus für große Häuser. Das ist die logische Konsequenz eines Produkts, das internationales Publikum anzieht.

Die Kinderoper Berlin war eine Kooperation zwischen der Staatsoper und der Caritas. Wie vermarktet man Oper für Menschen, die nie auf die Idee kämen hinzugehen?

Man vermarktet nicht die Oper. Man vermarktet die Begegnung.

Wenn das Ziel ist, Menschen zu erreichen, für die Oper kein Teil ihrer Welt ist, dann ist der Fehler, mit Oper anzufangen. Oper als Begriff, als Institution, als Hochkulturversprechen erzeugt bei einem Teil des Publikums sofort Distanz. Diese Distanz ist nicht irrational. Sie ist das Ergebnis einer langen Geschichte der Exklusion, ob gewollt oder nicht.

Was funktioniert, ist der andere Eingang. Nicht: Wir bringen euch die Oper. Sondern: Wir kommen zu euch, und wir bringen etwas, das euch etwas angeht. Das ist ein kommunikativer Unterschied, aber vor allem ist es ein haltungsmäßiger Unterschied. Und Haltung kommuniziert sich, auch wenn sie nicht explizit ausgesprochen wird.

Die Kooperation mit der Caritas war genau dieser andere Eingang. Die Caritas hat das Vertrauen der Zielgruppe. Die Staatsoper hat das künstlerische Angebot. Zusammen entsteht etwas, das keiner der beiden Partner allein hätte kommunizieren können. Das ist kein Marketingtrick. Das ist strukturelle Kommunikation: Wer spricht, ist mindestens so wichtig wie was gesagt wird.

Wann sollte ein Festspielhaus externe Beratung holen, und wann reicht das eigene Team?

Festspielhäuser haben oft kleine, engagierte Teams, die das Haus in- und auswendig kennen. Das ist eine Stärke. Es ist auch eine Einschränkung.

Wer jeden Sommer denselben Ablauf wiederholt, wer Jahr für Jahr dieselben Kanäle bespielt, dieselben Texte variiert, dieselbe Kampagne in leicht veränderter Form wiederholt, der verliert den Blick dafür, was sich verändert hat. Im Publikum. Im digitalen Umfeld. In der Wahrnehmung des Hauses von außen.

Externe Beratung ist dann sinnvoll, wenn ein Haus merkt, dass es Fragen stellt, auf die es intern keine befriedigenden Antworten mehr findet. Warum wächst unser Publikum nicht? Warum funktioniert unsere digitale Kommunikation nicht so, wie wir es erwarten? Warum erreichen wir bestimmte Segmente nicht, obwohl wir es versuchen? Das sind Fragen, die externe Perspektive brauchen.

Was ich außerdem beobachte: Viele Häuser holen externe Beratung für die Kampagne, aber nicht für die Strategie. Die Kampagne ist das Sichtbare, das Fertige, das Bewertbare. Aber wenn die Strategie dahinter nicht stimmt, kann keine Kampagne das reparieren. Strategische Beratung, die früh in den Prozess eingebunden wird, ist wirksamer als operative Unterstützung, die am Ende korrigiert.

Was wird Opernmarketing in fünf Jahren von heute unterscheiden?

Die Frage nach Relevanz wird drängender werden. Oper und Festspiele sind teuer, in der Produktion und im Besuch. Öffentliche Förderung steht unter Rechtfertigungsdruck. Und ein Publikum, das mit anderen Kulturangeboten aufgewachsen ist, kommt nicht automatisch. Es muss eingeladen werden.

Was das für die Kommunikation bedeutet, ist eine Verschiebung vom Ankündigen zum Überzeugen. Nicht: Wir spielen Carmen, kommt ihr? Sondern: Warum Carmen heute relevant ist, was dieses Werk über Macht, Freiheit und das Begehren sagt, und warum ein Abend im Steinbruch etwas ist, das man einmal im Leben erlebt haben sollte. Das ist mehr Text, mehr Haltung, mehr Mut zur Aussage. Aber es ist auch die einzige Kommunikation, die langfristig Publikum aufbaut.

Künstliche Intelligenz wird die Produktion vereinfachen. Texte, Übersetzungen, Targeting. Was sie nicht ersetzen kann, ist die Entscheidung: Was ist unser Versprechen? Wem geben wir es? Und halten wir es? Diese Fragen bleiben menschlich. Und sie bleiben die wichtigsten.

Stefan Mannes ist Geschäftsführer der Berliner Kommunikationsagentur kakoii und berät Kulturinstitutionen, NGOs und Purpose-Driven Businesses in Strategie, Marke und digitaler Kommunikation. Wer über Opernmarketing oder Festspielkommunikation sprechen möchte: Stefan Mannes freut sich über den Austausch. Mehr zum Thema: Kulturmarketing: Strategien für Theater, Museen und Kulturinstitutionen und Opern & Festspiele Beratung & Workshop.