Theatermarketing heute: Was Bühnen wirklich brauchen

Ein Gespräch mit Stefan Mannes, Kommunikationsberater und Geschäftsführer der Agentur kakoii

Stefan Mannes berät seit über 25 Jahren Kulturinstitutionen, NGOs und Purpose-Driven Brands. Er hat die Berliner Volksbühne über mehrere Jahre im Full-Service begleitet, für das Wiener Burgtheater eine Markenstrategie entwickelt und für die Oper im Steinbruch in St. Margarethen eine umfassende digitale Marketingstrategie erarbeitet. Er hat mit Christoph Schlingensief zusammengearbeitet. Er weiß, wie Theater ticken, und er weiß, wo sie sich selbst im Weg stehen.

Stefan, du hast mit Christoph Schlingensief gearbeitet. Einem Künstler, der institutionelles Marketing aktiv abgelehnt hat. Was lernt man über Marketing, wenn man mit jemandem zusammenarbeitet, der es verweigert?

Man lernt, dass die stärkste Kommunikation keine ist, die verwaltet wird. Schlingensief hat keine Zielgruppenanalysen gebraucht. Er hat Haltung eingenommen, und die Haltung hat Aufmerksamkeit erzeugt. Nicht weil er laut war, obwohl er das auch war. Sondern weil er unverwechselbar war.

Das ist die eigentliche Lektion für Theatermarketing: Unverwechselbarkeit ist keine Frage des Budgets. Sie ist eine Frage der Konsequenz. Viele Häuser kommunizieren, als hätten sie Angst vor dem eigenen Spielplan. Als müssten sie das, was auf der Bühne passiert, für ein unbekanntes Publikum zuerst entschärfen, bevor sie es zeigen dürfen. Das ist der falsche Weg.

Bei Schlingensief war das Gegenteil der Fall. Die Provokation war das Versprechen. Und das Publikum wusste, was es bekommt. Oder es wusste es nicht, und wollte es genau deshalb erleben. Dieses Prinzip lässt sich übertragen, auch wenn eine Institution keine Provokation im Sinn hat.

Du hast für die Berliner Volksbühne, das Wiener Burgtheater und die Oper im Steinbruch gearbeitet. Drei sehr unterschiedliche Häuser. Gibt es ein gemeinsames Problem, das du immer wieder siehst?

Ja. Und es ist überraschend einfach zu benennen: Die meisten Häuser kommunizieren ihr Programm, aber nicht ihre Relevanz.

Was auf dem Spielplan steht, kann man auf der Website lesen. Warum es einen etwas angeht, steht dort meistens nicht. Das ist der Unterschied zwischen Information und Kommunikation. Und der ist entscheidend.

Das Burgtheater hat das Problem auf einer anderen Ebene. Es ist eine Marke mit weltweiter Strahlkraft und gleichzeitig gefangen in der Erwartungshaltung, die diese Marke erzeugt. Mein Auftrag dort war es, eine Markenstrategie zu entwickeln, die Kontinuität und Erneuerung gleichzeitig ermöglicht, ohne das eine gegen das andere auszuspielen. Das ist Präzisionsarbeit. Die Institution darf sich nicht verbiegen, aber sie darf auch nicht erstarren.

Die Volksbühne war ein anderer Fall. Wir haben mit meiner Agentur kakoii über mehrere Jahre die gesamte Kommunikation verantwortet. Full Service. Das bedeutet, man trägt die Marke wirklich. Man versteht sie von innen. Die Volksbühne unter Castorf war eine der wildesten, konsequentesten Kulturmarken, die ich je erlebt habe. Intellektuell aufgeladen, ästhetisch radikal, politisch unbequem. Und trotzdem, oder gerade deshalb, mit einer loyalen Abonnentenschaft, die diesen Charakter geliebt hat.

Das ist kein Widerspruch. Das ist Markenlogik.

Du hast für die Oper im Steinbruch in St. Margarethen eine vollständige Analyse aller digitalen Aktivitäten gemacht und eine Strategie entwickelt. Was findet man dort in der Regel, und was überrascht Häuser am meisten?

Was man findet, ist oft ein digitales Ökosystem, das gewachsen ist, aber nicht geplant wurde. Einzelne Kanäle, die nebeneinander existieren, ohne Strategie, ohne klares Ziel, ohne Abstimmung. Eine Website, die vor drei Jahren gut war. Social-Media-Accounts, die jemand betreut, der eigentlich anderes zu tun hat. Newsletter, die nur an Premieren erinnern, aber keine Beziehung aufbauen.

Bei der Oper im Steinbruch war das Besondere die Ausgangslage: ein außergewöhnlicher Ort, ein starkes Produkt, eine treue Stammklientel und gleichzeitig enormes ungenutztes Potenzial in der digitalen Sichtbarkeit. Das ist eine gute Ausgangslage für Beratung, weil man nicht reparieren, sondern aufbauen kann.

Was Häuser am meisten überrascht, ist die Erkenntnis, dass digitales Theatermarketing kein Technikproblem ist. Es ist ein Haltungsproblem. Die Frage ist nicht: Welches Tool nutzen wir? Die Frage ist: Was wollen wir erzählen, und zu wem sprechen wir? Erst wenn das klar ist, ergibt die Wahl des Kanals Sinn.

Das andere, was regelmäßig überrascht, ist die Diskrepanz zwischen Aufwand und Wirkung. Häuser investieren viel in Aktivitäten, die wenig bringen, und vernachlässigen systematisch die Maßnahmen, die langfristig Publikum aufbauen. SEO ist ein gutes Beispiel. Kaum ein Theaterhaus betreibt ernsthaftes organisches Suchmaschinenmarketing. Dabei ist genau das der Kanal, über den neue Publikumsschichten überhaupt erst auf ein Haus aufmerksam werden.

Viele Theater klagen über Überalterung des Publikums. Ist das ein Marketingproblem?

Zur Hälfte. Zur anderen Hälfte ist es ein Dramaturgieproblem und ein Strukturproblem. Aber ich sage das nicht, um mich aus der Verantwortung zu stehlen, sondern weil es wichtig ist, die Diagnose richtig zu stellen.

Wenn ein Haus ausschließlich ein Repertoire pflegt, das junge Menschen nicht anspricht, und ausschließlich Kommunikationskanäle bespielt, die junge Menschen nicht nutzen, dann ist das Ergebnis vorhersehbar. Marketing kann das nicht kompensieren. Marketing kann eine leere Halle vollschreiben, aber es kann kein Publikum erfinden, das sich nicht eingeladen fühlt.

Was Marketing leisten kann, ist Publikumsentwicklung. Das ist etwas anderes als Werbung. Es geht darum, Berührungspunkte zu schaffen, bevor jemand eine Kaufentscheidung trifft. Schulmitglieder, Late-Night-Formate, Einführungsveranstaltungen, Community-Arbeit, Kooperationen mit anderen Kulturorten. Das ist langer Atem. Das ist kein Kampagnenprojekt, das ist institutionelle Haltung.

Und es ist eine Frage der Intendanz. Kein Marketingteam kann diese Entscheidung von der künstlerischen Leitung entkoppeln. Das sollte es auch nicht versuchen.

Theater haben selten üppige Marketingbudgets. Was ist realistisch erreichbar, wenn man klug vorgeht?

Sehr viel. Das sage ich nicht als Verkaufsargument, sondern weil ich es in der Praxis erlebt habe.

Der erste Hebel ist immer die Klarheit. Ein Haus, das weiß, was es ist und zu wem es spricht, braucht weniger Geld als eines, das versucht, alle gleichzeitig zu erreichen. Streuung kostet. Fokus spart.

Der zweite Hebel ist die organische Sichtbarkeit. SEO, redaktioneller Content, das Bespielen von Nischenthemen, die zum Spielplan passen. Das ist Aufwand, der sich langfristig auszahlt, ohne laufende Schaltkosten zu erzeugen. Die Auslastungsquote verbessert sich durch Bekanntheit, und Bekanntheit lässt sich auch ohne Großbudget aufbauen, wenn man methodisch vorgeht.

Der dritte Hebel, der am häufigsten übersehen wird, ist der Abonnentenstamm. Häuser sitzen auf einer wertvollen Ressource. Bestandspublikum, das das Haus liebt, das weiterempfiehlt, das auch unbekannte Stücke kauft, wenn das Vertrauen da ist. Die wenigsten Häuser bearbeiten diese Beziehung aktiv. Das ist verschenktes Potenzial.

Und dann gibt es noch die Frage der internen Struktur. Manchmal ist das Problem nicht das Budget, sondern wie es eingesetzt wird. Ich habe Häuser erlebt, die viel Geld für Printanzeigen ausgegeben haben, die niemand liest, und gleichzeitig keine Ressourcen für eine vernünftige E-Mail-Kommunikation hatten.

Welche digitalen Kanäle funktionieren für Theater, und welche sind Zeitverschwendung?

Das hängt von Haus zu Haus ab, und ich sage das nicht, um mich zu drücken. Es hängt vom Publikum, von der Sparte, von der Stadtgröße, vom Ensemble, vom Spielplan ab.

Was ich aber sagen kann: E-Mail-Marketing ist systematisch unterschätzt. Es ist der direkteste Kanal, den ein Haus hat. Keine Algorithmen, keine Reichweitendrosselung, keine Plattformabhängigkeit. Wer eine gepflegte Liste hat und sie klug bespielt, hat einen Kanal, der funktioniert.

Instagram funktioniert für viele Häuser gut, wenn das Haus eine visuelle Sprache hat, die zum Medium passt. Es ist aber kein Verkaufskanal, sondern ein Sichtbarkeitskanal. Wer dort nur Veranstaltungshinweise postet, hat die Plattform nicht verstanden.

Facebook ist für viele Häuser noch relevant, weil die Kernzielgruppe dort noch aktiv ist. Für jüngeres Publikum ist TikTok interessant, aber nur, wenn das Haus bereit ist, echte Inhalte zu produzieren und nicht nur Premierentrailer zu kürzen.

Was ich für weitgehend Zeitverschwendung halte, sind Häuser, die auf allen Plattformen gleichzeitig präsent sein wollen, überall mittelmäßig und nirgends stark. Weniger Kanäle, mehr Konsequenz. Das ist die richtige Richtung.

Und die Website. Viele Häuser behandeln die eigene Website als Pflicht, nicht als Chance. Dabei ist sie der einzige Ort im digitalen Raum, über den das Haus die Kartenhoheit hat. Kein Algorithmus entscheidet dort. Das sollte genutzt werden.

Wann sollte ein Theaterhaus externe Beratung holen, und wann reicht das eigene Team?

Ein gutes internes Marketingteam ist durch externe Beratung nicht zu ersetzen. Das ist nicht meine Aussage als Berater, das ist meine Überzeugung als jemand, der beide Seiten kennt.

Was externe Beratung leisten kann, ist Perspektive. Ein internes Team ist nah am Betrieb, kennt die Abläufe, kennt die Intendanz, kennt die politischen Feingefühle im Haus. Das ist wertvoll. Aber es macht auch betriebsblind.

Man holt externe Expertise sinnvoll dann, wenn eine strategische Entscheidung ansteht, die das Haus selbst nicht ausreichend einschätzen kann. Einen Markenrelaunch. Eine digitale Neuausrichtung. Den Aufbau eines neuen Publikumssegments. Eine Kampagne, die das Haus noch nie so gemacht hat.

Man holt sie auch dann, wenn das interne Team an seiner Kapazitätsgrenze ist und Projekte anstehen, die Spezialisierung erfordern, die intern nicht vorhanden ist.

Was ich in vielen Häusern beobachte: Die Beratung kommt zu spät. Wenn die Kampagne schon läuft, die Strategie schon beschlossen ist, das Budget schon verplant wurde. Dann ist der Spielraum für echte Wirkung klein. Beratung, die früh in die Planung eingebunden wird, erzeugt mehr Ergebnis als Beratung, die hinterher korrigiert.

Was wird Theatermarketing in fünf Jahren von heute unterscheiden?

Künstliche Intelligenz wird die Routineaufgaben des Marketings übernehmen. Texte, Bildsprache, Targeting, Ausspielung. Das passiert gerade, und es wird sich beschleunigen.

Was das bedeutet, ist nicht, dass Marketing überflüssig wird. Es bedeutet, dass das, was Menschen leisten, sich verschieben muss. Weg von der Produktion, hin zur Entscheidung. Wer ist das Haus? Was will es sein? Zu wem spricht es, und warum?

Das sind Fragen, die keine KI beantworten kann. Das sind Fragen der Haltung, der Dramaturgie, der Intendanz. Und genau deshalb wird Theatermarketing zukünftig noch enger mit der künstlerischen Leitung zusammenarbeiten müssen als heute.

Das andere, was ich für wahrscheinlich halte: Der Druck auf Auslastungsquoten wird wachsen. Öffentliche Förderung steht unter Druck. Häuser, die nicht zeigen können, dass sie relevant sind und neue Publika erschließen, werden schwieriger zu finanzieren sein. Das macht professionelles Theatermarketing nicht zu einem Nice-to-have, sondern zu einer institutionellen Notwendigkeit.

Häuser, die das früh verstehen, haben einen Vorsprung, den sie langfristig nutzen können.

Stefan Mannes ist Geschäftsführer der Berliner Kommunikationsagentur kakoii und berät Kulturinstitutionen, NGOs und Purpose-Driven Businesses in Strategie, Marke und digitaler Kommunikation. Wer über Theatermarketing oder Kulturkommunikation sprechen möchte: Stefan Mannes freut sich über den Austausch. Mehr zum Thema: Kulturmarketing: Strategien für Theater, Museen und Kulturinstitutionen und  Theatermarketing Beratung & Workshops.